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开发（fā）一个App软件（jiàn），一般是产品总监带头，下面人（rén）员建（jiàn）议的（de）形式去做。或者独立App开发的负（fù）责人（rén）去做，去规（guī）划未来一年60%左右的时间需（xū）要做的重大（dà）事（shì）情。其他事情可能是临（lín）时处理问题、 应对营销（xiāo）部门的各（gè）种小需求、行业变化带来的战略临（lín）时调整、各（gè）种对内对外（wài）培训（xùn）工作。

老板（bǎn）对于规（guī）划只（zhī）是方向上的把握，更（gèng）多（duō）可能是投入产（chǎn）出比，是否能（néng）带来盈利。例如你说要搞购物商城，他有权否定（dìng）!他要搞金融，那（nà）你也得跟他充分（fèn）沟通想法和难点。 对于腾讯这样（yàng），财大气粗（cū）有成本试错的公司除外。一（yī）般规划（huá）会存在导（dǎo）向（xiàng）侧重点（diǎn），有的公司就是内部领导（dǎo）说（shuō）了算，有的需要以市（shì）场为导向，有的是顾客就是上帝用户说（shuō）了算，下（xià）面就广州（zhōu）App开发品向科技小编说下App软件（jiàn）开发要（yào）做好规（guī）划的几点建议： 一、前期调（diào）研 1、内省。总结归纳（nà）今（jīn）年（nián）出现的所（suǒ）有问题（tí）和（hé）需（xū）求，找出（chū）待优化部分。（这（zhè）里往往存在疑难杂症）。 2、竞品。做下竞品分析，看下别人有（yǒu）哪些牛逼做法（母（mǔ）婴这类产品太多，应该很好提炼）。或者观察别（bié）人的（de）产品（pǐn）版本的演（yǎn）进过程（升（shēng）级（jí）公告）。 3、公司战（zhàn）略（luè）层面。与高层领导（dǎo）做深层次（cì）的沟通，看董事会对明（míng）年如何定义，是一个什么年，有什么重大战略。当然你也（yě）可以根据竞（jìng）品分析（xī）得出（chū）的结果去跟他们聊，如果他们（men）没有计划的（de）话（例（lì）如，明年（nián）要做购物（wù）推荐、育儿宝典、益智（zhì）玩具（jù）、国外育儿参（cān）考、常用物品如奶粉品牌的优缺点对比（bǐ）。）。 4、确（què）定产（chǎn）品生命（mìng）周期的（de）阶段计（jì）划，规划的目的不要仅仅只局限在明（míng）年，在（zài）未来（lái）的战略方向，明年处于一个什（shí）么位（wèi）置，需要达（dá）成（chéng）什么（me）样的产（chǎn）出（chū），才可（kě）以实现（xiàn）未（wèi）来的发展。 二、产出规划（huá） 1、给规划取名，提（tí）出口号，定义需（xū）要达到目的（de）,，提炼出一个最重要的规划（例如，明年（nián）是商城年，达到用（yòng）户可在母婴（yīng）社群APP购物的目的，这个目（mù）标确（què）认后（hòu），相关的采（cǎi）购（gòu）计划、选品计划、经营模式是B2C还是（shì）C2C,其他部门也应该随（suí）之跟（gēn）上。例如明年是用（yòng）户体验年，达到口碑传播（bō）的目（mù）的。 ）。 2、形成PPT宣讲评审，整理出核心的十个模（mó）块或（huò）功能点（diǎn）。 业务（wù）来源是什么，价值（zhí）在（zài）哪，解决方案是什么。 （让公司（sī）战略（luè）层、研发部门（mén）、验收、运（yùn）营、了解规划和（hé）需配合的事情，是否有难度或疑问（wèn），随时调整）。 3、时间（jiān）进度表，将（jiāng）通过（guò）的大（dà）的模块有效的（de）分布在明年的时间轴上。例如每个（gè）季度，每月（yuè），或者某个时间范围，所需要达到的（de）里（lǐ）程碑是什么。 4、给出具体某个模（mó）块的（de），大（dà）致（zhì）概要需求清（qīng）单（dān）或（huò）者叫任务清单（例如：母（mǔ）婴社区（qū）要做商城，商城（chéng）中各模块的上线，需要做哪些事情）。 5、指定责任人，将规（guī）划清单产出（chū）物指定相关责任人，也给他们做年度规划时有一个参（cān）考。由具体责任人，将（jiāng）任务细节拆分到自己的季度和（hé）月度计（jì）划中。（通常（cháng）季度计划（huá），月度计划 会在之（zhī）前详细做一次，也就是在年度规划上（shàng）进行细化，细化（huà）后作为月度（dù）的考（kǎo）核指标）。 6、风险评估，给出（chū）规划可能出现的风险点，要（yào）求（qiú）企业给到哪些组织支（zhī）撑，以保障规划的正常运行。 三（sān）、落地执（zhí）行 1、有了规划必须每月（yuè）执行，每月对当月计划进（jìn）行核对和变更（便（biàn）于及时处理（lǐ）因需求（qiú）变更，人员（yuán）变动等情况（kuàng），导致的规划无法落地）。 2、如果是项目性质的需求，产品经（jīng）理必须对上（shàng）线功能点进（jìn）行跟进和验（yàn）收（shōu），依据规划时间点，项（xiàng）目团（tuán）队（duì）人员必须大部分时间参与（yǔ），否则（zé）就会延期（有（yǒu）单（dān）独项目管理（lǐ）团（tuán）队（duì）可制作功能点验收，时间点（diǎn）跟进交（jiāo）给他们就行（háng）了）。 3、通（tōng）过任务拆（chāi）分的形式（shì），提高执行（háng）效率（lǜ）。很多公司（sī）都是一个需求做（zuò）得很大很全（quán），往往会存在延期，如果技术经理能喝产品（pǐn）充分沟通，对需（xū）求进行小（xiǎo）功能点的拆解，然（rán）后逐个完（wán）成，这样效率会大大提（tí）升。 4、研发方法，最近很流行敏捷开（kāi）发（fā）,可以参考（kǎo），但是还是得（dé）根据公司的具体情况进行选择（zé），不要盲目跟风。 四、考核激励 1、定义规（guī）划的考核指标：确立规划是否（fǒu）有效的判断标准！是否（fǒu）存在财（cái）务指标，即（jí）产品的（de）功（gōng）能是否影响公司盈利（lì）。是否需要在（zài）PV、UV或者注册用户数（shù）上（shàng）有质的提（tí）上。 2、对于重点（diǎn）项（xiàng）目有（yǒu）突出贡献的人或者（zhě）团队（duì），需要有奖励（lì）机制，这样可以确保规划路线（xiàn）的（de）稳（wěn）定。